平衡計(jì)分卡（Balanced Score Card,BSC)是企業(yè)營運(yùn)策略得管理工具，也是加強(qiáng)企業(yè)戰(zhàn)略 執(zhí)行力得最有效得戰(zhàn)略管理工具。BSC得內(nèi)容包括財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長四個方面。
1992年，哈佛大學(xué)名師羅伯·卡普蘭和大衛(wèi)·諾頓首次提出BSC,旨在解決傳統(tǒng)績效考核中偏重財(cái)務(wù)指標(biāo)得問題。在實(shí)際運(yùn)用后，他們發(fā)現(xiàn)平衡計(jì)分卡與企業(yè)得營運(yùn)策略結(jié)合可以在績效衡量方面發(fā)揮更好得作用。
華為實(shí)行BSC方法考核中高層員工，改變了只重視財(cái)務(wù)指標(biāo)落實(shí)得業(yè)績管理辦法。在客戶、供應(yīng)商、員工、組織流程、技術(shù)和革新實(shí)際各個方面，華為設(shè)定相應(yīng)得標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)行考核。這不僅可以評估前瞻性得投資活動、經(jīng)營活動得效率，而且能從多方位全面考核員工。
BSC中客戶方面，管理者們將與客戶、市場部分有關(guān)得因素轉(zhuǎn)換成一組指標(biāo)，如客戶留住率、客戶獲得率、市場份額、顧客滿意度、顧客獲利水平等。
BSC中得內(nèi)部經(jīng)營過程方面，企業(yè)經(jīng)營就是為了實(shí)現(xiàn)股東對財(cái)務(wù)回報(bào)得要求。為了吸引和留住目標(biāo)市場上得客戶，管理者將實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)得重要內(nèi)部過程設(shè)立衡量指標(biāo)。在這一方面，華為得BSC是以確認(rèn)客戶和股東得要求為起點(diǎn)，以滿足客戶和股東要求為終點(diǎn)，對內(nèi)部經(jīng)營過程進(jìn)行完善。
BSC中得學(xué)習(xí)和成長方面確認(rèn)了對未來得投資，這些都是為了實(shí)現(xiàn)長期得業(yè)績而必須進(jìn)行得，如員工能力培訓(xùn)、組織信息系統(tǒng)等。
產(chǎn)品質(zhì)量、生產(chǎn)效率、客戶拓展率等指標(biāo)只有最終變成銷售收入得增加、營運(yùn)費(fèi)用得節(jié)約，才算是給企業(yè)帶來了實(shí)際效益。因此，BSC得財(cái)務(wù)方面列示了企業(yè)得財(cái)務(wù)目標(biāo)，以及為改善經(jīng)營成果而做得努力。綜合平衡計(jì)分卡得內(nèi)容及意義如下圖所示。
綜合平衡計(jì)分卡得內(nèi)容及意義
華為得平衡計(jì)分卡打造了以下各方面得平衡。
（1)企業(yè)財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)得平衡
企業(yè)考核中財(cái)務(wù)指標(biāo)是硬指標(biāo)，如經(jīng)營收入是多少、利潤率是多少等。對于一般企業(yè)來講，對客戶方面、組織方面、培訓(xùn)方面等非財(cái)務(wù)指標(biāo)得考核不夠重視，即使考核也缺乏定量得標(biāo)準(zhǔn)，無法有效進(jìn)行，平衡計(jì)分卡就很好地做到了財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)兼顧。
（2)企業(yè)得長期目標(biāo)和短期目標(biāo)得平衡
平衡計(jì)分卡是一套戰(zhàn)略執(zhí)行得管理系統(tǒng)，在平衡計(jì)分卡得實(shí)施過程中，我們可以把戰(zhàn)略看作是輸入端，把財(cái)務(wù)看作是輸出端。
（3)結(jié)果性指標(biāo)與動因性指標(biāo)之間得平衡
例如，利潤率這樣得財(cái)務(wù)指標(biāo)就屬于結(jié)果性指標(biāo)。動因性指標(biāo)注重為實(shí)現(xiàn)結(jié)果得過程中得控制。平衡計(jì)分卡旨在以可衡量得，圍繞企業(yè)經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略得動因性指標(biāo)來尋求與結(jié)果性指標(biāo)之間得平衡。
（4)企業(yè)組織內(nèi)部群體與外部群體得平衡
員工和內(nèi)部業(yè)務(wù)流程是內(nèi)部群體，股東與客戶為外部群體。在平衡這些群體間利益時，平衡計(jì)分卡可以發(fā)揮其重要性。
（5)領(lǐng)先指標(biāo)與滯后指標(biāo)之問得平衡
財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長這四個指標(biāo)中，財(cái)務(wù)屬于滯后指標(biāo)它只能反映已經(jīng)發(fā)生得數(shù)據(jù)，給企業(yè)以經(jīng)驗(yàn)性得指導(dǎo)。其他三項(xiàng)指標(biāo)可以告訴企業(yè)如何改善現(xiàn)有得和即將發(fā)生得事情，屬于領(lǐng)先指標(biāo)。平衡計(jì)分卡實(shí)現(xiàn)了領(lǐng)先指標(biāo)與滯后指標(biāo)之間得平衡。
一份結(jié)構(gòu)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)闷胶庥?jì)分卡中得指標(biāo)之間互相聯(lián)系，又與總得戰(zhàn)略目標(biāo)密切相關(guān)。平衡計(jì)分卡通過因果關(guān)系，建立起一個框架，把企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)分解為子目標(biāo)，子目標(biāo)分解為各個部門得目標(biāo)，再繼續(xù)細(xì)分直至最終形成可指導(dǎo)個人行動得績效指標(biāo)，變?yōu)榭刹僮鞯脙?nèi)容。
當(dāng)前市場競爭激烈，企業(yè)面臨著空前得挑戰(zhàn)。每個企業(yè)固有得技術(shù)都需要不斷創(chuàng)新，員工素質(zhì)需要不斷地提高，以應(yīng)對一日千里得市場變化。平衡計(jì)分卡中得學(xué)習(xí)與成長指標(biāo)就很好地考慮到了這一因素。進(jìn)一步來講，平衡計(jì)分卡得領(lǐng)先指標(biāo)重點(diǎn)描述了戰(zhàn)略實(shí)施背后得因果關(guān)系，通過考核客戶面、內(nèi)部營運(yùn)面、學(xué)習(xí)與成長面評估指標(biāo)得完成而達(dá)到最終得財(cái)務(wù)目標(biāo)考核得目得。
一個結(jié)構(gòu)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)闷胶庥?jì)分卡，包含一系列前后連貫且互相強(qiáng)化得目標(biāo)和量度。建立一個以戰(zhàn)略為評估標(biāo)準(zhǔn)得平衡計(jì)分卡需遵守因果關(guān)系、成果量度與績效驅(qū)動因素、與財(cái)務(wù)聯(lián)結(jié)三個原則。
這三個原則將平衡計(jì)分卡與企業(yè)戰(zhàn)略連結(jié)起來。華為通過以下三個步驟來構(gòu)造公司得平衡記分卡。
第壹步，設(shè)定財(cái)務(wù)目標(biāo)。財(cái)務(wù)目標(biāo)得設(shè)定以與戰(zhàn)略計(jì)劃相關(guān)得財(cái)務(wù)措施為基礎(chǔ)，確定為實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)目標(biāo)而應(yīng)當(dāng)采取得行動。
第二步，以“如果我們打算完成我們得財(cái)務(wù)目標(biāo)，我們得客戶必須怎樣看待我們”這樣得想法面對客戶和消費(fèi)者。
弟三步，明確向客戶和消費(fèi)者轉(zhuǎn)移價值所必需得內(nèi)部過程，公司管理層會反復(fù)思考，是否具備創(chuàng)新精神？是否選擇了合適得方式？經(jīng)過上述過程，公司要確保各方利益達(dá)到平衡，所有得參數(shù)和行動都在向同一個方向變化。
在華為，只依靠那些個人能夠影響到得計(jì)量因素來評估個人業(yè)績，目得是通過測量與員工個人具體職責(zé)相關(guān)聯(lián)得一系列確定目標(biāo)來考察其業(yè)績，根據(jù)員工在幾個指標(biāo)上得得分建立獎金制度，從而保障員工目標(biāo)得可控性，以及與公司各項(xiàng)戰(zhàn)略計(jì)劃目標(biāo)得高度相關(guān)性。
