大件物流領域競爭進入下半場，取勝的核心是什么？

復盤全球物流企業的發展，優勝劣汰，適者生存。成功的企業總結起來離不開三個要訣：“規模制勝”、“產品分化”與“綜合物流”。

首先，有效規模意味著更優的網絡結構，會帶來成本與時效的優化，形成正向循環。

其次，快遞快運在熱鬧的投資和快速的增長之下，正在進入競爭的下半場，未來將更加專注于效率優化、質量提升與服務升級。“大票快運化”與“快運快遞化”作為更高標準的差異化產品結構，這對應的是網絡、產品與運營在更高維度的協同，打造出“更快、更高、更專”的全場景供應鏈服務體系。

最后，消費端、產業端帶來的變革將層層傳導到整個供應鏈，單一的業務、單一的網絡，已很難滿足各種新變化。對于物流企業而言，競爭力的關鍵不再僅是高質量的物流服務，還要如何結合新技術和產業認知，整合上下游，提供綜合物流的解決方案，實現制造、流通和消費的無縫對接。

回到國內的上市物流企業，順豐、京東物流、德邦快遞，亦是。順豐作為快遞龍頭，近幾年已基于快遞的核心能力打造了包括快運、冷鏈、供應鏈等為一體的物流版圖，營收規模也已超過1500億。再來看京東物流，其服務的內容正在變得更深、更寬。開始從單一、標準化的快遞、倉配等服務到一體化的供應鏈服務發展，利用整個供應鏈的數字化，將業務向供應鏈上游延伸，布局全供應鏈尤其是產業供應鏈。

與順豐、京東物流不同的是，已經成立25年的德邦快遞（以下簡稱“德邦”）是以全網型零擔快運起家的，一直定位中高端，2013年開始橫向多元發展，“攻入”快遞市場，聚焦千億級大件快遞的細分市場，并逐步開始往綜合物流發展，目前整個產品覆蓋了快遞、零擔、整車、跨境、倉儲與供應鏈。

這對于德邦而言，橫向延伸到大件快遞業務，縱向供應鏈物流深耕，與深耕25年的快運業務，正是一場“攻守”戰。

25歲的德邦，“攻”和“守”的策略是什么？

首先看快遞領域，快遞在經過十多年的競爭已慢慢告別高速增長，而且有順豐、“通達百”、極兔等頭部企業占據了絕對的市場份額。德邦要想“攻入”小件快遞市場，自然是比較困難的。

但從電商發展軌跡來看，消費升級帶動大件商品線上化，電商快遞慢慢在向農產品生鮮領域、家電家居等大件市場滲透，這些余量市場不僅增長更快，且還沒有絕對領先的細分龍頭。

通過復盤，我們可以看到德邦從2013年推出快遞業務后，到全面發力大件快遞業務，就一直定位增量空間更大的“大件快遞”市場和農產品生鮮領域。結合德邦近年來的布局來看，目前德邦在產品策略上是兼顧快以及規范化與標準化，繼續圍繞時效和服務來做“功課”。

其戰略升級方向是，一方面在加深網點覆蓋率市場下沉的同時，將業務開始延伸到生鮮、農產品物流、家具物流等專業領域，把業務做寬、做深。另外，在科技的驅動下，通過精細化管理，打造標準化、信息化、品質化的物流全鏈條，從而進一步強化服務壁壘。

比如在農產品市場，德邦快遞以農產品上市期進村駐點、定制化運輸方案、大件快遞下鄉上門、助農電銷平臺直鏈終端等多方面的鄉村寄遞服務組合拳，探索“高滲透+全鏈條”快遞服務。

以松茸為例，德邦針對云南松茸做出了定制化的專業運輸方案，不僅從運力方面打造了陸運+高鐵+空運的立體式運輸模式，還升級了定制化包裝，多重保護產品新鮮不受損，在派送環節，也堅持送前預約、送貨上樓，提供高品質末端配送服務。

實質上，德邦在轉型大件快遞之后的核心思路就是讓快運更加快遞化，通過一套價格、一個標準和統一交付，為大件服務提供更加規范化與標準化的服務。這背后體現的是，面對日益復雜的服務場景，客戶需求的多元化，德邦通過產品服務升級，進一步強化競爭壁壘。

一方面是由于大件商品的電商滲透率正保持著高增長的勢頭和競爭對手并不多，發展前景巨大；另一方面是電商大件的重量大多為 3-60公斤，在貨重上更接近于小票零擔，而服務上趨于快遞化：時效性保證、送到門、包安裝等，正好處在零擔與快遞的模糊地帶。3-60公斤的小票零擔正是德邦的強項，德邦具有大件市場的豐富經驗和與之匹配的物流網絡系統、信息管理系統；另外也具備天然的服務基因，在管理規范、標準統一、高執行力等方面具有無可比擬的優勢。

其次，從快運這個賽道來看，中國的零擔市場擁有龐大的體量，但專線還是占據了市場的絕對份額。雖然專線的成本更低，但隨著全網型企業在服務體驗和成本具備優勢后，這個行業的結構也會逐漸改變。

目前安能貨運量位居行業首位，順豐快運是行業收入冠軍。但由于市場競爭激烈，從最近各家的利潤情況來看，除直營龍頭德邦在快運業務的盈利較為穩健，加盟制龍頭安能實現微利外，大部分快運企業處于虧損狀態。

如果說先期的虧損是有戰略價值的，是基于規模增長的。但我們也知道長期貼錢做生意畢竟是走不遠的，最終還是要看服務升級和延伸，成本的優化。

這意味著，快運企業不但要謀求更大的市場份額，而且還要通過產品、精益管理、提升信息化能力等方式把效率和成本進行優化，從而達到降本增效。當然，這里面的核心點就從“燒錢求規模”向“以高質量服務求規模”轉變。

那再回過頭看德邦的快運業務，不同于其他企業通過燒錢求規模，德邦其實走的是更穩健的路線。在這一塊的業務，德邦早以“標準化+直營”的經營模式打造了高端優質、安全可靠的品牌形象。通過非常成熟的運營底盤建立了運營精細化能力，定位中高端，并在長期累積中逐步擴大差異化。下一步，德邦的發展策略是“守”住這一塊的優勢，并通過加大進行資源投入，調整經營模式，構建更強的快運運營能力，讓快運重拾高增長。

目前德邦在快運業務的產品體系總體分為精準卡航（快時效全覆蓋）、精準汽運（普通時效高性價比）、精準空運（快時效長距離）三類標準化產品，并針對單票重量或體積較大的快運貨物，為客戶提供整車業務服務。2019年末，德邦還推出全新升級的快運產品——“重包入戶”，主打票重60KG以上的大件包裹的寄遞，包接包送，并提供大件上樓、拆包裝、打木架等多種增值服務。

除了橫向的多元化發展，德邦還在縱向深耕供應鏈，向綜合物流解決方案提供商邁進。今年上半年，德邦供應鏈在全國各地擁有140個倉庫，總面積101萬平方米，已為多家世界500強及國內外知名企業提供倉配一體化服務；以供應鏈和跨境為主的綜合物流業務收入4.41億元，同比增長40.68%，整體發展趨勢保持良好，有望成為新盈利增長點。

“攻守”戰的內核：效益優化，以精細化管理打造高品質服務

我們先來看看一家北美快運巨頭ODFL的發家史，其市值10年足足翻了22倍。成長的邏輯在于，除了擴張網絡底盤、擴展業務范圍外，還通過精細化管理去提升服務品質，強化定價優勢，增強客戶黏性。這是非常典型憑借精細化深耕實現了逆襲的企業。

當然，在我們國內的發展趨勢上看，隨著全國型網絡企業貨量份額整體上升，網絡型巨頭經過初期的規模積累，也開始慢慢重視精細化管理。

而對德邦而言，這一塊的重要性將遠遠超越網絡規模帶來的效應。不難發現，德邦近期不惜在短期內犧牲部分利潤，正加大戰略性投入到基礎設施、科技、人才儲備以及服務質量當中，目的就是通過運營內核驅動及科技賦能以更穩定的時效和更精準的交付進一步加強時效壁壘和品牌認知，將大件快遞做深、做透、做精。

可以看到，德邦在產品單價保持相對穩定的基礎上實現了快遞、快運業務的雙增長。同時，在服務拓展與效率優化下，滿意度也在進一步提升。中報顯示，快遞業務營業收入91.68億元，同比增長33.67%；快運業務營業收入52.80億元，同比增長18.76%。二季度來看，德邦整體業務全鏈路時長同比下降2.7小時，快遞破損率同比下降8.3%，菜鳥排名服務項指標連續六個月排名第一，綜合排名穩居前三。

此外，德邦還在內部經營上深入挖潛，通過加強各環節基礎管理，包裝浪費等問題明顯改善，帶動了相關成本的下降。長遠看，德邦在精心的布局、持續的投入及不斷改善的服務品質，大件快遞業務的建設正逐漸取得成效。未來，隨著大件快遞業務各環節應用技術不斷成熟、資源利用率持續提升及精益管理的帶動下，收轉運派各環節效率有望持續提高，可能更靈活應對行業競爭并帶動營收和毛利率繼續提升。

這主要原因在于，大件快遞與普通的小件快遞很不一樣，在收轉運派各環節的成本還有較大的提升空間。比如，隨著貨量不斷提升，收派環節主要通過快遞員人均收派效率的快速提高攤薄快遞分部房租、快遞員各類補貼等固定成本；運輸環節通過提高自有運力占比（貨量提升后更多線路可支持對發，可以以降低外請車比例，增加成本雙向運輸成本更低的自有運力）、車型優化、規模集采等方式降低運輸成本；分揀環節通過產能利用率提升及自動化水平提高相應降低人工提成成本。

目前行業競爭還是比較激烈，優勝劣汰也是自然的法則。這個賽道上，市場夠大，長期確定性很強，對物流公司的服務品質要求也在加強。在最激烈的競爭中，市場份額也會轉向網絡穩定、精細化管理能力強的公司。未來在快遞快運領域，精細化管理將會決定行業下半場競爭格局。

作者 | 小周伯通

來源 | 物流沙龍

此文系作者個人觀點，不代表物流沙龍立場