如何自上而下_建立一套更掙錢的“數據

在招投放的小伙伴時_我會先考核「數據能力」_否則經驗再多_在我看來也不具備定位和解決問題的能力。

這些場景如果你也無比熟悉的_那么請接著往下看。

下面進入正題_如何自上而下_建立一套更掙錢的_“數據體系”？

2.

從頂層看_投手_KPI

要對齊「增長核心指標」

先來看一個_“有電銷環節”_的典型例子_

看完這兩個表_請先停在這里_思考_1_分鐘_這個考核是否合理？

如果你不合理_那么應該怎么更改兩個團隊的考核指標？

最大的問題恐怕是_

投放考核「當月新客GMV」_銷售考核「總GMV」_中間是沒有「考核連接點」的。

極端舉個極端的例子_銷售對于本月投放的電話一個都不打_狂在老用戶身上_以加價購等形式_“二次收割”_這樣投放是不是妥妥的完不成_KPI_且自己完全無能為力？

所以_相關團隊的考核_一定要有「連接點」_才能高效運轉。

那么_如何設定「連接點」呢？

在回答這個問題之前_恐怕需要先弄清楚_目前這家公司_以什么核心指標評估增長？這個指標的業務內涵是什么？

當然_也有一些公司會看一些_“其他指標”。

比如我印象很深的一次是去年和老黃的聊天_他聯合創辦的三節課信奉_“慢慢來_比較快”_所以他更看重口碑。他們增長的核心指標是「老帶新率」_即一個老學員能帶來多少新學員。

當時我還蠻詫異的_但細想想_如果把這個指標作為最核心的增長指標_那增長的路徑和手段_都會完全不一樣。

增長是一個從未來往現在看的過程_你得想清楚_“未來”_長什么樣子_然后反推現在的核心指標是什么。

決策邏輯可以是基于財務模型_(如何活的更久)_也可以是基于公司的愿景_(我希望她長成什么樣子)_也可以是基于當下的競爭格局_(如何才能贏過對手)。

OK_說回到剛才「連接點」的問題。

假設我們已經確定了_這個季度的核心增長目標是_總新客GMV（比如為即將到來的融資準備_K12_公司好像不是在融資就是在找融資的路上…___|）

即路徑就是_銷售只要狂打電話出單即可_不需要在意該用戶是否是當月來的_甚至不需要在意該用戶是不是新用戶。

比如_電銷團隊可以花更多時間在那些「歷史上有過接觸但當時猶豫不決的用戶」(如果真能奏效的話)_；

也可以通過調整促銷策略_把客單價從_9k_提高到_1w；

甚至可以說服那些已付費用戶_再_“加購”_另一款很超值的套餐；

等等等等……

這時_團隊的考核目標應該怎么制定呢？

這是一個很巧妙的做法。

前期_銷售和市場團隊_經過數據預測_把當月銷售額拆成新老用戶占比_然后分層用力。兩個團隊都需要為這個目的努力_就不會出現扯皮或其中一方很無力的情況了。

不過其實很多公司并沒有_“電銷”_環節_覺得自己的業務路徑相對簡單_不會存在這樣的問題。

那我們來看一個電商_App_的例子_(這是我上周面試時_得到的一個真實案例)__

當時我問他_為什么要這么設置考核指標_他的大意是_分工細化_投放團隊只負責「把人帶來」_運營團隊負責「讓人購買」。

乍一聽似乎沒有什么問題_精細化分工。但這里忽略了一個很大的問題_即「注冊用戶質量」。

如果雙方按上述目標分工_你會發現_投放不需要為_“注冊質量”_負責_運營又對_“注冊質量”_無能為力。兩個團隊沒有目標的連接點_協作就會產生脫節。

所以_小結一下_

如何自上而下_建立一套更掙錢的_“數據體系”_？

第一點_要從「頂層」考慮_

1._你得清楚_“未來”_長什么樣子_然后反推現在_增長核心指標是什么？

2._基于這樣的_“增長核心指標”_相關團隊的目標要有_“連接點”_才能高效運轉

3.

你以為的過程指標

真的只是過程指標嗎？

回顧一下_我在開頭提到的這個對話_

我_“_你這個月和上個月比_為什么百度搜索的點擊-注冊率下降了這么多？”

A__“_哎呀_我素材、定向、出價都沒變呀。”（一臉無辜_暗示我不是他的錯）

我_“_所以你準備怎么辦？_”

A__“_額…..”

很多投放人員會覺得_如果最終我想要得到的_是在這個頁面的用戶注冊量的話_那么「曝光-點擊率」、「點擊-注冊率」都只是過程指標_監測好這些過程指標_就能拿到最終的結果。

如果只是這個顆粒度的話_就像我的這個對話一樣_如果在你投放變量沒有大變的情況下_「點擊-注冊率」這個_“過程指標”_下降了_你要如何優化呢？

所以_投放數據監測環節里_最關鍵的是_把每一個關鍵的過程指標_都當做「結果指標」來看待。

什么意思？

把「點擊-注冊率」看成一個結果指標_然后拆解出_「哪些因素」可能影響這個結果_把這些因素抽象出來_就是「點擊-注冊率」這個_“結果指標”_更細致的過程指標。

我們來拆解一下。

點擊_-_注冊

這兩個操作_可以拆解成_

點擊url_-_頁面開始加載_-_頁面加載完成_-_頁面瀏覽_-_填寫手機號_-_接收驗證碼_-_注冊成功

這樣是不是恍然大悟_這些中間的過程數據_都需要監控_

試想一下_如果這些指標都有監控到的話_上面的對話可能會變成這樣_

我_“_你這個月和上個月比_為什么百度搜索的點擊-注冊率下降了這么多？”

A_“

首先_和上個月比_我投放的素材、定向、出價都沒變；

其次_點擊數環比變化不大_說明第一層的素材還是能吸引用戶點擊的；

然后_我看了下過程數據_點擊到達率和注冊漏斗正常_說明頁面加載和注冊流程正常_沒有技術Bug；

最后_我的核心發現是_本月用戶的「頁面停留時長」降低了_50__跳出率也提高了_20__這個是本月點擊-注冊率下降的核心原因。”

我_“那你準備怎么辦？”

A_“_頁面停留時長變低_用戶_“突然變心”_的概率不大。結合本月是開學季_K12_廣告投放密集的行業原因_猜想應該是用戶疲軟_對各家廣告的興趣度都大大降低。

所以我覺得可以這樣_我馬上調研一下各家本月的投放核心賣點_更新一版有針對性的、差異化的賣點_&_視覺效果_小范圍灰度替換試試_看下效果變化。”

怎么樣_是不是清晰很多？

所以_小結一下_

如何自上而下_建立一套更掙錢的_“數據體系”_？

第二點_要把關鍵的「過程數據」都當做「結果數據」來看_

1._拆解出「哪些因素」可能影響這個結果

2._把因素抽象成數據指標_然后監控她們。這也能幫助你在遇到問題時_迅速定位原因。

4.

流量的來源層_與轉化層

有沒有可能做的再精細一點？

這就是我想聊的另一個話題_分層。

如果有電銷_分層反而好做。

即以銷售為轉化核心_倒逼線索分層和渠道去尾。

之前和一位尚德的朋友聊過這個話題_我問他尚德是如何做流量來源與轉化的分層的（P.S._尚德也是銷售驅動型的）。他說_很簡單_按能力分_好線索給好銷售。

這里的好銷售并不是業績最好的_而是「該渠道轉化」最好的銷售。

比如_a_渠道來源的線索_會以賽馬的形式_給到_ABCDE_五組_哪組轉化效率高就給分配給哪組。

當然_即使是同一渠道的的線索_定期也會_“重新賽馬”_保證鯰魚效應一樣的戰斗性。

如此一來_大概率是好線索給到好銷售_中等線索給到中等銷售_差線索給到差銷售；那么_差線索和差銷售長線來看_都會被淘汰。

這招除了能倒逼銷售團隊成長外_也能倒逼投放團隊挖掘更高質量的渠道。

如果不是電銷_用戶在轉化層的決策因素過多_難以精準歸因。

那就需要從流量來源_(即投放層)_更精細化分層。

以我們之前提到的電商_App_為例_增長的核心指標是「新客首單GMV」_的話_不僅僅需要監測不同渠道流量的轉化率_比如百度搜索、搜狗搜索。

但更重要的是_單個渠道也需要更精細化的分層。

比如_同樣的來自「百度搜索」_需要細分到_

然后對不同的類別要分別監控_后端的轉化率。

坦白講_這是一個很難的過程_因為不像電銷_純線上轉化用戶的決策因素太多了_很難得出「百度搜競品詞來的用戶_需要比搜品牌詞來的用戶_多發一些券才能促進首次購買」之類簡單的分層運營結論。

甚至有時你會發現_確實「百度搜品牌詞來的用戶」的用戶客單價會高于其他詞類_但奇怪的是_你對其他用戶多發券也無濟于事_于是陷入了更大的苦惱之中……

我也很難在本文中給出解決方案_需要非常多的細節和場景分析作為支撐。

不過我想_這種分層的意義_恐怕是在于_

能給所有投放、運營、產品的同學_提供一個窗口_更加深入的體會_不同的用戶_在不同渠道接觸產品時表達的訴求或提出的疑問是什么？產品/運營的關鍵觸點上_有沒有解決他的疑問或激發起他更深的興趣？

__這些問題的答案_將直接指向前一個問題的答案。

寫到這里_我突然想起_我在滴滴做產品時俞軍老師的一句話_

“_用戶不是人_是需求的集合體。”

這句話不僅值得產品經理深思_也值得每一個與用戶打交道的投放、運營同學深思。

面對復雜的場景和微妙的用戶心理_如何對其抽象、分類并給予解決方案_恐怕是互聯網永恒的話題了吧。

最后_總結一下_

如何自上而下_建立一套更掙錢的_“數據體系”_？

首先_要從「頂層」考慮_

其次_要把關鍵的「過程數據」都當做「結果數據」來看_

最后_流量的來源層和轉化層_要更精細化分層_

作者_羅量_開課吧_·_市場副總裁_DaDa英語_·_用戶增長_&_教師運營負責人_滴滴出行_·_增長產品經理_錘子科技_·_商業產品負責人_一個由增長產品經理轉型業務負責人的互聯網人。