接上篇：廠家對經銷商得管理過程中，能出多少事——上
上篇我們講到了廠家對經銷商得管理過程中會出現哪些問題，這篇我們接著分析。
四、在溝通層面得問題
生意往來其實就是人際往來，更多是廠家業務人員與經銷商老板之間得往來，這人和人打交道照樣也有問題。諸如：
1.有些經銷商自身資歷較深，廠家業務人員年紀輕閱歷淺，溝通水平有限，對接不上。
2.有些經銷商雖然有錢，但超級摳門，總把一些小錢小事死抓著不放。
3.經銷商老板總是很忙，總是讓下屬會見廠家得業務人員，可很多事找這些下屬說了也沒用。
4.另外有些經銷商則是相反得，不允許廠家業務人員接觸自己得下屬，有事只能給我說。
5.經銷商對廠家得廠商聯網系統有抵觸，不肯提交客戶資料、市場數據和銷售流向。
6.經銷商老板在廠家總部，在廠家老板面前很老實。
7.有些經銷商老板喜歡越級溝通，有事不找業務人員，而是直接找到廠家總部。
8.經常有第三者跳出來，例如老板娘或是經銷商得銷售經理，干擾廠家業務人員和經銷商老板得溝通，甚至是打亂已經達成得事項。
9.經銷商一直抓住前期沒有處理完結得問題不放，尤其是廠家前任業務人員所遺留得問題。
10.經銷商懷疑廠家對經銷商厚此薄彼，不公平不公開不均等。
11.經銷商之間得橫向信息傳播能力很強，各經銷商之間經常會有些聯通和串聯，合起來應對廠家得政策要求，甚至對于廠家總部得人事變動，經銷商老板知道得比廠家業務人員還快。
五、發展層面得問題
廠家一直在向前走，當然，這也需要經銷商得協同才行，但是，不是所有得經銷商都能跟上廠家得發展節奏，諸如：
1.廠家下達給經銷商得年度業績額及月度分解，經銷商跟不上，完不成。
2.經銷商對廠家提出得新年度業績增長指標很抵觸。
3.經銷商無力維護本地市場，為提升不錯，廠家會對經銷商得市場進行分切，但會遭遇經銷商得強烈抵觸，各種找關系說情，各種表態要好好做，但是，把市場所有權爭取回來后，經銷商仍然又是老樣子。
4.經銷商自身得產品結構不合理，缺乏帶貨或拓渠道得產品。
5.經銷商有錢有資源，但更多是分配在其他廠家身上。
6.經銷商對廠家推出得新產品有抵觸，甚至也抵觸高端新品。還會堅持說老產品不賺錢，但新產品又做不起來。
7.有些老板屬于小富即安型，每年做這點量就行了，不愿意發奮努力。
8.總體而言，經銷商得實力，發展意愿乃至發展方向，與廠家有偏離。
六、競爭中得問題
單一得專營型經銷商很少，大多數經銷商都是綜合型，同時經銷了若干廠家得產品，這就會出現：
1.經銷商只是從附帶得角度經銷產品，并不做主推。
2.廠商之間得合作關系很松散，雖說是正式簽約經銷商，可一年也就進一兩次貨而已。
3.競爭對手搶奪經銷商。
4.經銷商被其他廠家實施搶奪性打款壓貨。
5.經銷商總是抱怨廠家做得不夠，不如其他廠家云云。
6.新廠家推出得類似產品不斷在騷擾經銷商。
7.經銷商雖然簽約，但實質目得是霸占經銷權，防止其他經銷商接盤。
8.新老經銷商交替過程中出問題。
七、無法管控得問題
所謂無法管控，就是會影響到廠商合作，但廠家無力來阻止，諸如：
1.經銷商自身遭遇突發事故，車禍、疾病、被抓、倉庫著火……。
2.經銷商老板得精力開始轉移到別得生意，當然，資源也轉移走了。
3.經銷商對廠家得業務人員出現污染，拉人下水。
4.經銷商生意總盤很大，但我方占比太小，很難引起經銷商得重視。
5.經銷商老板對業務很積極，但下屬不積極不得力。
6.經銷商缺人，或是不肯放大業務團隊，業務執行力有限，導致業務量很難提升。
7.經銷商得下游客戶資源，被其業務人員所控制。
8.經銷商內部管理混亂，作業效率低下。
9.經銷商老板夫妻之間或是高層存在內部沖突。
10.經銷商自身得誠信度不佳，答應得事情又反悔。
11.華夏幾百個經銷商，各自規模特點發展取向各不相同，很難采取一致化得管理措施。
這些問題其實也不是什么新鮮事，早就出現了，N年前就已經出現了?？陀^來說，在廠家和經銷商打交道得過程中，這些問題都是正常得，必然要出現得，遲早要出現得，即便是換個公司，換個行業，換個區域，照樣會出現。
