原標題：抱歉，瑞幸咖啡不存在爭議 來源：大鼎的財經世界
來源：大鼎的財經世界
作者：大鼎先生
世界發展的軌跡只有一種，人們如果對某種東西存在爭議，那一定是某一方認識錯誤。很多投資人對瑞幸的商業戰略爭議不休，肯定有一方認識錯誤。筆者將根據長時間對飲品市場商業模式的觀察和研究，展開對瑞幸咖啡商業價值的剖析。
我之前分析瑞幸曾提到，瑞幸是通過燒錢擴大規模，降低成本，逐漸實現盈利。在當時股價22元左右的時候，提醒大家，瑞幸具有投資價值。
瑞幸的2019年3季報成績靚眼，各項指標均有所提升，股價也迎來了一波拉升，已經30+了。但是，即便是三季度財報大幅好于預期，瑞幸仍然是一家具有爭議性的公司，許多人對瑞幸的燒錢模式嗤之以鼻。
爭議的焦點就是瑞幸的燒錢策略究竟有沒有價值？能不能實現留住客戶？現在的顧客是否會因為補貼停止或減少后而不再喝瑞幸？
為探究這個問題，重點分析瑞幸究竟如何才能塑造核心競爭力，如何才能在市場上持續生存并實現盈利。
對于一家主營咖啡和茶飲的消費企業，塑造核心競爭力的主要因素有產品、品牌、渠道。1、產品
先分析產品，產品的優劣取決于質量和價格。需要注意的是，質量是一個相對的因素，只有、也只需要超過競爭對手就行，在產品具有一定質量、能滿足現代消費者的需求的情況下，分析產品的絕對好壞意義不大。
所以，請大家放下偏見，放下自己的消費標準和口味偏好，回歸理性，回到大眾的消費習慣上來。
再分析價格，瑞幸補貼后的實際售價不到11元，在目前這個價位的競爭對手主要是類似一點點、coco等飲品店以及一些個體店或加盟店，或是便利店的咖啡，它們的售價基本相當，甚至超過瑞幸，這個想必大家在日常生活中也體會得到。
所以，瑞幸在售價競爭方面基本持平，在高折扣優惠券的情況下占有優勢。
再看質量，目前市場上這些加盟店的茶飲，仍在大量的售賣粉子味濃厚的奶精型或糖精型飲品，味道可以說：喝了難受。對于便利店的咖啡，無論現磨的還是瓶裝的，客觀的說都比不上瑞幸。所以在質量方面，瑞幸都超過這些的競爭對手。
再跟星巴克，costa，漫貓、奈雪、喜茶等較高價位品牌比較。毋庸置疑，瑞幸的價格占很大優勢。至于味道，則是很多人爭議的焦點。很多人評論說，瑞幸的味道比不上星巴克、costa之類的。
說實話，對很多人來說可能確實是星巴克好些，但對于我這種非重度咖啡愛好者來說，區別不大。另外，瑞幸大部分是小店面，在座位體驗方面確實比不上星巴克。
但是，這不是重點，重點是這部分市場，其實不是瑞幸目前重點需要爭奪的。瑞幸是初創者，倘若有些顧客因為口味或價格的原因，從星巴克轉向了瑞幸，瑞幸就算是攻城拔寨，拿下小山頭。
而且，對于飲品質量和口味來說，不存在技術壁壘和所謂的秘方，需要的只是成本，如果瑞幸的成本可以進一步控制，售價可以進一步提高，改善質量和口味也就順其自然的事。
上面談到的產品競爭中，瑞幸在茶飲方面至少對小品牌、加盟店上占據優勢。在咖啡產品上面，瑞幸不是要死磕星巴克等品牌，而是要開拓另外一部分市場，就是中國廣大的潛在咖啡消費者，包括目前很少喝咖啡或喜歡自己沖泡咖啡的消費者。
咖啡消費背后代表著一種放松休閑、社交的需求，在消費升級與人的自我實現需要下，這類需求不可忽視。潛在群體中有很多人因為星巴克之類的產品價格較高，而很少或放棄喝店面里面的咖啡，但是瑞幸的低售價給了他們的體驗機會，必然會有一定體量的消費者喜歡或逐漸接受咖啡，咖啡有一定成癮性，消費群體可以逐漸養成，所以這方面的市場無疑是廣闊。
所以從瑞幸的產品質量和價格上來說，市場空間廣闊并且可以逐步滲透。2、渠道
分析了產品，再來看渠道。渠道一直以來是消費品行業非常重要的競爭力。
渠道，直白的說就是消費者購買產品的通道，決定渠道質量的是銷售平臺的交易便捷性和流量。瑞幸三季度財報顯示，目前開店3680家，且仍在繼續擴張。
從店面的滲透率來說，瑞幸咖啡優勢較大，無論在商圈還是在寫字樓，覆蓋面相當廣，目前在一二線城市，只要你想喝，很快就能買到。瑞幸的外賣采取與順豐合作的模式，高效快速，是一大優勢。
另外，瑞幸從開始就采用app或小程序點單，提前下單，到店直取，體驗不錯，在這方面瑞幸是玩的很溜，充分利用了移動互聯網的優勢。瑞幸在網上的營銷操作，讓瑞幸不僅僅通過大量店面獲取流量，還通過網上推廣傳播獲得營銷。
最近與各大銀行展開合作、互聯網企業展開的合作，攻勢甚猛，營銷推廣這方面瑞幸是能力有目共睹。
所以瑞幸在渠道方面占據優勢。3、品牌
再談品牌，決定品牌的質量就是信任賦予度，一個品牌在消費者心中就是一個標尺，想到這個品牌，就會聯想到該品牌下的產品的質量。
這種印象是通過消費體驗形成的，在瑞幸的優惠券戰略攻勢下，很多幾乎不消費咖啡的顧客都體驗過瑞幸的產品，不管體驗如何，總會有一些消費者對瑞幸形成了好的印象，并且口味這個東西因人而異，但總體來說，瑞幸的質量是可以接受的，不然也不會有這么多人去喝，誰會因為便宜就去喝難喝的東西？除非是自虐型人格。
這在一定程度上也反應了瑞幸的產品競爭力，也代表了瑞幸品牌在消費者心中的形象。
并且，品牌的知名度是逐漸積累的，信任是逐漸培養的，這方面，只要瑞幸產品質量不下降，品牌的質量肯定會隨著瑞幸的持續經營而提升。而且，瑞幸大量的店面鋪開，讓一個城市的消費者四處可見這個品牌，自然就形成了的瑞幸的品牌印象。
星巴克進入中國市場時也是如此，通過大量的開店面，隨處可見星巴克，讓不做廣告的星巴克成為中國消費者心中的知名品牌。所以在品牌這一點上，瑞幸的燒錢是起到很大作用。
瑞幸的燒錢主要作用就在于快速提升渠道和品牌，從而形成規模。規模一旦現成，成本自然可以下降，無論是固定成本攤薄，還是其他采購和租金成本的議價能力的提升。
所以瑞幸的燒錢是一種快速打開市場的戰略。
瑞幸與神州專車的燒法不一樣。瑞幸不僅燒出品牌，還燒出渠道，大量的店面鋪開。店面鋪開比在互聯網上獲得流量要便宜穩定，店面開在哪里，渠道就在那里。
不像打車，始終要擔心互聯網巨頭強占流量，流量費高昂，很難現成護城河，所以規模型壟斷起不來，互聯網市場也只允許一到兩家企業生存，沒有量起來是沒有競爭力的，很容易崩盤。飲品店的行業不一樣，有門面就有渠道，至少不會很快就喪失渠道競爭力，所以可以把競爭重點放在產品和品牌上。
有人說瑞幸取消補貼就沒有人喝了，但是如果瑞幸只是降低補貼標準，從5折到6.5折到7折，營銷力也會足夠強，價格仍然不會超過小型加盟店。
后期，品牌逐漸形成，渠道逐漸鋪開，規模逐漸擴大，盈利可期。并且，瑞幸其實很可能會在較長一段時間內保持一定折扣力度，仍然可以實現盈利。盈利就意味著站穩市場腳跟，然后通過開發新品類、滿足新需求，提升溢價，成長可期。
所以有一部分人的爭議是認識不足的表現，因為世界的發展軌跡只有一種。
編輯/Phoebe
