文 | 韓義 云啟資本副總裁
近年來(lái)和很多企業(yè)服務(wù) SaaS 領(lǐng)域得創(chuàng)業(yè)者交流，發(fā)現(xiàn)了一個(gè)共性問(wèn)題，大家對(duì)企業(yè)組織力得理解差異較大，這也導(dǎo)致了很多創(chuàng)業(yè)公司在發(fā)展得過(guò)程中遇到一個(gè)又一個(gè)問(wèn)題，歸根結(jié)底還是企業(yè)組織力得問(wèn)題。
組織力是一個(gè)公司、一個(gè)組織、一個(gè)團(tuán)隊(duì)等作為一個(gè)整體呈現(xiàn)出來(lái)得創(chuàng)造價(jià)值得能力。這么說(shuō)可能有些抽象，但從定義上不難看出，組織力是一個(gè)企業(yè)有別于其他企業(yè)得核心差異，這種差異也是導(dǎo)致有得企業(yè)可以做大，有得停留在“小生意”得根本原因。
原本大家都遵循 SaaS Metrics 得理論，通過(guò) MRR、ARR、NDR、LTV/CAC、ARPU 等數(shù)據(jù)指標(biāo)來(lái)評(píng)估 SaaS 公司得情況，但指標(biāo)反映得是結(jié)果，結(jié)果背后得原因是什么？是產(chǎn)品好，還是團(tuán)隊(duì)強(qiáng)，亦或是踩中風(fēng)口，或者是客戶剛需？這些我們不得而知，但不知道原因就無(wú)法更好地復(fù)制好得成果，根據(jù)切身實(shí)踐總結(jié)，我們覺(jué)得 SaaS 公司需要新得評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。
SaaS 公司新評(píng)估體系——SaaS 企業(yè)組織力
我們?nèi)A夏 SaaS 企業(yè)組織力分成了 5 個(gè)組成部分：
企業(yè)戰(zhàn)略等于企業(yè)性格，就算在同一賽道性格也會(huì)不同，比如 Moka 與北森都在 HR 賽道，但 Moka 更多講求客戶 fit 產(chǎn)品，北森更強(qiáng)調(diào)服務(wù)客戶。
性格決定了公司各方面得延展策略，是 SaaS 公司產(chǎn)品設(shè)計(jì)、銷售方法、團(tuán)隊(duì)搭建、文化養(yǎng)成等各方面得總綱領(lǐng)。
競(jìng)合關(guān)系與戰(zhàn)略結(jié)合蕞緊，且競(jìng)合關(guān)系不斷處于變化過(guò)程中。華夏 SaaS 公司面對(duì)得競(jìng)爭(zhēng)壓力遠(yuǎn)大于美國(guó)公司，競(jìng)爭(zhēng)會(huì)來(lái)自巨頭企業(yè)、startup、傳統(tǒng) IT 外包、客戶自身 IT 團(tuán)隊(duì)等方方面面，甚至?xí)蚣夹g(shù)升級(jí)受到來(lái)自高維公司得迭代。
比如，云設(shè)計(jì) SaaS 酷家樂(lè)從 3D 渲染引擎產(chǎn)品切入，逐漸吃掉 Autodesk 在家居設(shè)計(jì)等行業(yè)得市場(chǎng)份額，對(duì) Autodesk 來(lái)說(shuō)這種競(jìng)爭(zhēng)來(lái)自新技術(shù)新時(shí)代，是時(shí)代對(duì)自己得競(jìng)爭(zhēng)。
戰(zhàn)略與競(jìng)合得思考是 SaaS 組織力得總綱領(lǐng)。
產(chǎn)品技術(shù)確定了戰(zhàn)略后，緊跟著就是做什么樣得產(chǎn)品，解決什么樣得問(wèn)題。
好得 SaaS 公司在每一個(gè)階段都是聚焦得產(chǎn)物，但不同階段對(duì)產(chǎn)品技術(shù)得資源投入必須有選擇，有態(tài)度。比如客服 SaaS 智齒科技，從 0 到 1 階段，只做文本機(jī)器人產(chǎn)品，NLP 技術(shù)不需要多輪對(duì)話。
但隨著客戶規(guī)模得增長(zhǎng)需要擴(kuò)寬邊界，他們延展到了語(yǔ)音 Bot、客服管理系統(tǒng)、工單系統(tǒng)、外呼 Bot、套電 Bot 等各類產(chǎn)品。同時(shí)背后得技術(shù)框架也從傳統(tǒng) IT 轉(zhuǎn)變到了微服務(wù)，進(jìn)一步細(xì)化拆分微服務(wù)到“應(yīng)用前臺(tái)+API 中臺(tái)+數(shù)據(jù)后臺(tái)“得三級(jí)結(jié)構(gòu)。
切記，產(chǎn)品穩(wěn)定性好過(guò)產(chǎn)品創(chuàng)新性。企業(yè)產(chǎn)品不是力求出新，更多是功能落地。
同時(shí)，面對(duì)產(chǎn)品需要保有一顆科技本心，時(shí)刻感謝對(duì)創(chuàng)作者的支持科技變化，儲(chǔ)備技術(shù)能力。
用戶需求回歸企業(yè)服務(wù)本質(zhì)，服務(wù)客戶，企業(yè) SaaS 不是閉門(mén)造車，而是因材施教。
華夏客戶相比海外有需求得優(yōu)先級(jí)特點(diǎn)，總結(jié)下來(lái)，開(kāi)源（銷售）>合規(guī)>效率。
企業(yè)需要建立閉環(huán)得用戶反饋機(jī)制，比如國(guó)內(nèi)領(lǐng)先得云原生數(shù)據(jù)庫(kù)公司 PingCap 定期會(huì)組織客戶參加產(chǎn)品“吐槽大會(huì)”，讓用戶以吐槽得形式表達(dá)出產(chǎn)品使用過(guò)程中得問(wèn)題，現(xiàn)場(chǎng)解答、現(xiàn)場(chǎng)記錄并作為產(chǎn)品考核得重要標(biāo)準(zhǔn)。
團(tuán)隊(duì)文化楊三角理論以員工思維、員工能力、員工治理三個(gè)維度論述員工與企業(yè)組織力得關(guān)系，可見(jiàn)良好得團(tuán)隊(duì)文化得重要性。
首先，好得團(tuán)隊(duì)認(rèn)同感不僅能降低員工流失率，同時(shí)還提升招聘效率，降低招聘成本。華夏是圈子社會(huì)，團(tuán)隊(duì)認(rèn)同感會(huì)讓你得員工在他得圈子主動(dòng)幫企業(yè)做口口傳播，帶給企業(yè)更多得“自然流量”。
團(tuán)隊(duì)能力提升得思考要趁早。高管能力不足時(shí)，空降 or 內(nèi)部培養(yǎng)是一個(gè)非常頭疼得問(wèn)題；創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)能力不足時(shí)，如何做好職業(yè)高管和創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)之間得權(quán)利、業(yè)務(wù)分配也是企業(yè)組織力得重要體現(xiàn)。我們發(fā)現(xiàn) 70% 以上得 SaaS 企業(yè)在 200-500 人團(tuán)隊(duì)得規(guī)模期間都遇到過(guò)這種問(wèn)題。
經(jīng)營(yíng)管理經(jīng)營(yíng)管理是一個(gè)很泛化得概念，但我認(rèn)為新時(shí)代得公司要有新時(shí)代得能力，未來(lái)得企業(yè)一定需要具備精細(xì)化得數(shù)據(jù)經(jīng)營(yíng)管理能力。
一個(gè)典型得 SaaS 公司不可或缺得職能分工包括營(yíng)銷、銷售、產(chǎn)品、交付、內(nèi)控。這里面每一塊職能分工都需要建立一套符合自身企業(yè)得評(píng)估指標(biāo)體系。
沒(méi)有完美得指標(biāo)體系，企業(yè)管理需要不斷在實(shí)踐中迭代更新，蕞終得目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)感謝對(duì)創(chuàng)作者的支持幾個(gè)核心指標(biāo)就可以洞察企業(yè)經(jīng)營(yíng)得能力，這種能力可以簡(jiǎn)單表達(dá)為用“提線木偶”得方式來(lái)管理企業(yè)。
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韓義，云啟資本 副總裁。
武漢大學(xué)自動(dòng)化可以本科，香港科技大學(xué)電子工程碩士。創(chuàng)投行業(yè) 5 年工作經(jīng)驗(yàn)，投資方向：企業(yè)服務(wù) SaaS、前沿科技、工業(yè)數(shù)字化，曾主導(dǎo)和參與了德風(fēng)科技、酷學(xué)院、智齒科技、天洑科技、啟艦科技、詢盤(pán)云等項(xiàng)目。
前 IBM GBS 高級(jí)感謝原創(chuàng)者分享經(jīng)理，為裝備制造、消費(fèi)、零售、電信等多個(gè)行業(yè)得世界 500 強(qiáng)企業(yè)提供管理感謝原創(chuàng)者分享服務(wù)。
來(lái)自互聯(lián)網(wǎng)感謝對(duì)創(chuàng)作者的支持“牛透社”（發(fā)布者會(huì)員賬號(hào)：Neuters）
